OKR - OKR

Objetivos y resultados clave ( OKR , alternativamente OKR ) es un marco de establecimiento de metas utilizado por individuos, equipos y organizaciones para definir metas medibles y realizar un seguimiento de sus resultados. El desarrollo de OKR generalmente se atribuye a Andrew Grove, quien introdujo el enfoque de Intel durante su mandato allí. John Doerr publicó un libro de OKR que se llama "Medir lo que importa: cómo Google, Bono y la Fundación Gates sacuden el mundo con los OKR" en 2017.

Visión general

Los OKR comprenden un objetivo (una meta significativa, concreta y claramente definida) y de 3 a 5 resultados clave (criterios de éxito medibles que se utilizan para realizar un seguimiento del logro de esa meta).

Los objetivos no solo deben ser significativos, concretos y claramente definidos, sino que también deben inspirar al individuo, el equipo o la organización que trabaja para lograrlos. Los objetivos también pueden estar respaldados por iniciativas, que son los planes y actividades que ayudan a hacer avanzar los resultados clave y lograr el objetivo.

Los resultados clave deben ser mensurables, ya sea en una escala de 0 a 100% o con cualquier valor numérico (por ejemplo, cantidad en dólares o porcentaje) que puedan utilizar los planificadores y los responsables de la toma de decisiones para determinar si los involucrados en trabajar hacia el resultado clave han tenido éxito. No debería haber ninguna posibilidad de "zona gris" al definir un resultado clave.

Historia

Andrew Grove popularizó el concepto de OKR durante su mandato en Intel . Posteriormente documentó OKR en su libro de 1983 High Output Management .

En 1975, John Doerr , que en ese momento era un vendedor que trabajaba para Intel , asistió a un curso dentro de Intel impartido por Grove donde conoció la teoría de los OKR, luego llamado "iMBO" (" Administración de Intel por objetivos ").

Doerr, que en 1999 trabajaba para la firma de capital de riesgo Kleiner Perkins , presentó la idea de los OKR a Google . La idea se afianzó y los OKR se convirtieron rápidamente en un elemento central de la cultura de Google como una "metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos problemas importantes en toda la organización".

Doerr publicó un libro sobre el marco OKR titulado Medir lo que importa en 2017. El concepto simple pero efectivo de Grove es explicado por John Doerr en su libro:

El resultado clave debe poder medirse. Pero al final puedes mirar, y sin ningún argumento: ¿Hice eso o no lo hice? ¿Sí? ¿No? Sencillo. No hay juicios en él.

Larry Page , ex director ejecutivo de Alphabet y cofundador de Google , acreditó los OKR en el prólogo del libro de Doerr:

Los OKR nos han ayudado a lograr un crecimiento 10 veces mayor, muchas veces. Han ayudado a que nuestra misión locamente audaz de 'organizar la información del mundo' tal vez sea alcanzable. Nos han mantenido a mí y al resto de la compañía a tiempo y en el camino cuando más importaba.

Desde que se hicieron populares en Google, los OKR han ganado el favor de varias otras grandes organizaciones tecnológicas similares , como LinkedIn , Twitter , Gett , Uber y Microsoft .

Mejores prácticas

Se recomienda que la tasa de éxito objetivo de una organización para los resultados clave sea del 70%. Una tasa de éxito del 70% fomenta la consecución de objetivos competitivos que están destinados a estirar a los trabajadores con bajo riesgo. Si el 100% de los resultados clave se cumplen de manera constante, los resultados clave deben reevaluarse.

Las organizaciones deben tener cuidado al diseñar sus OKR de manera que no representen el negocio como de costumbre, ya que esos objetivos, por definición, no están orientados a la acción ni son inspiradores. También deben evitarse palabras como "ayuda" y "consultar", ya que tienden a usarse para describir actividades vagas en lugar de resultados concretos y mensurables.

Al llegar a resultados clave, también se recomienda medir indicadores adelantados en lugar de indicadores rezagados. Los indicadores principales se pueden medir fácilmente y brindan a las organizaciones una advertencia temprana cuando algo no va bien para que puedan corregir el rumbo. Por el contrario, los indicadores rezagados son aquellas métricas que no se pueden atribuir a cambios particulares y, por lo tanto, impiden que las organizaciones corrijan el rumbo a tiempo.

Crítica

Los OKR generalmente se establecen a nivel individual, de equipo y de organización, aunque existe la crítica de que esto causa demasiado enfoque en cascada , algo que los OKR de muchas maneras intentan evitar.

Marcos similares

Existe una superposición con otros marcos de planificación estratégica como Objetivos, metas, estrategias y medidas (OGSM) y X-Matrix de Hoshin Kanri . Sin embargo, OGSM incluye explícitamente "Estrategia" como uno de sus componentes.

Además, los OKR se superponen con otros marcos de gestión del desempeño , ubicándose en algún lugar entre el KPI y el cuadro de mando integral .

Ver también

Referencias