Diversificación (estrategia de marketing) - Diversification (marketing strategy)

La diversificación es una estrategia corporativa para ingresar a nuevos productos o líneas de productos, nuevos servicios o nuevos mercados, que involucran habilidades, tecnologías y conocimientos sustancialmente diferentes.

La diversificación es una de las cuatro principales estrategias de crecimiento definidas por Igor Ansoff en la Matriz de Ansoff :

Ansoff señaló que una estrategia de diversificación se distingue de las otras tres estrategias. Considerando que, las primeras tres estrategias generalmente se persiguen con los mismos recursos técnicos, financieros y de comercialización utilizados para la línea de productos original, la diversificación generalmente requiere que una empresa adquiera nuevas habilidades y conocimientos en el desarrollo de productos, así como nuevos conocimientos sobre el comportamiento del mercado simultáneamente. . Esto no solo requiere la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, sino que también requiere que la empresa adquiera nuevos recursos, incluidas nuevas tecnologías y nuevas instalaciones, lo que expone a la organización a mayores niveles de riesgo.

Nota: La noción de diversificación depende de la interpretación subjetiva de mercado “nuevo” y producto “nuevo”, que debe reflejar las percepciones de los clientes más que de los gerentes. De hecho, los productos tienden a crear o estimular nuevos mercados; los nuevos mercados promueven la innovación de productos .

La diversificación de productos implica la adición de nuevos productos a los productos existentes que se fabrican o se comercializan. La expansión de la línea de productos existente con productos relacionados es uno de esos métodos adoptados por muchas empresas. Agregar cepillos de dientes a la pasta de dientes o polvos dentales o enjuagues bucales de la misma marca o de diferentes marcas dirigidos a diferentes segmentos es una forma de diversificación. Se trata de extensiones de marca o extensiones de producto para aumentar el volumen de ventas y el número de clientes.

Una tipología de estrategias de diversificación

Tendencia en variedad de productos para algunos modelos en EE. UU.

Las estrategias de diversificación pueden incluir el desarrollo interno de nuevos productos o mercados, la adquisición de una empresa, la alianza con una empresa complementaria, el licenciamiento de nuevas tecnologías y la distribución o importación de una línea de productos fabricados por otra empresa. Generalmente, la estrategia final implica una combinación de estas opciones. Esta combinación se determina en función de las oportunidades disponibles y la coherencia con los objetivos y los recursos de la empresa.

Hay tres tipos de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada.

Diversificación concéntrica

Esto significa que existe una similitud tecnológica entre las industrias, lo que significa que la empresa puede aprovechar su conocimiento técnico para obtener alguna ventaja. Por ejemplo, una empresa que fabrica adhesivos industriales podría decidir diversificarse en adhesivos para venderlos a través de minoristas. La tecnología sería la misma, pero el esfuerzo de marketing debería cambiar.

También parece aumentar su participación de mercado para lanzar un nuevo producto que ayude a la empresa en particular a obtener ganancias. Por ejemplo, la adición de salsa de tomate y salsa a los productos procesados ​​de la marca "Maggi" de Food Specialties Ltd. es un ejemplo de diversificación concéntrica relacionada con la tecnología.

La empresa podría buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes que atraigan a un nuevo grupo de clientes. Esto también ayuda a la empresa a aprovechar esa parte del mercado que permanece sin explotar y que presenta una oportunidad para obtener ganancias.

Diversificación horizontal

La empresa agrega nuevos productos o servicios que, a menudo, no tienen relación tecnológica o comercial con los productos actuales, pero que pueden atraer a los clientes actuales. Esta estrategia tiende a incrementar la dependencia de la empresa de ciertos segmentos del mercado. Por ejemplo, una empresa que fabricaba portátiles antes también puede entrar en el mercado de los bolígrafos con su nuevo producto.

¿Cuándo es deseable la diversificación horizontal?

La diversificación horizontal es deseable si los clientes actuales son leales a los productos actuales y si los nuevos productos tienen buena calidad y están bien promocionados y valorados. Además, los nuevos productos se comercializan en el mismo entorno económico que los productos existentes, lo que puede provocar rigidez o inestabilidad.

Otra interpretación

La integración horizontal ocurre cuando una empresa ingresa a un nuevo negocio (relacionado o no relacionado) en la misma etapa de producción que sus operaciones actuales. Por ejemplo, el paso de Avon para comercializar joyería a través de su fuerza de ventas puerta a puerta implicó la comercialización de nuevos productos a través de los canales de distribución existentes. Una forma alternativa de lo que Avon también ha emprendido es vender sus productos por pedido por correo (por ejemplo, ropa, productos de plástico) y a través de tiendas minoristas (por ejemplo, Tiffany's). En ambos casos, Avon todavía se encuentra en la etapa minorista del proceso de producción.

Diversificación de conglomerados (o diversificación lateral)

Objetivo de diversificación

Según Calori y Harvatopoulos (1988), hay dos dimensiones de justificación para la diversificación. El primero se relaciona con la naturaleza del objetivo estratégico: la diversificación puede ser defensiva u ofensiva.

Las razones defensivas pueden ser extender el riesgo de contracción del mercado o verse forzados a diversificar cuando el producto actual o la orientación actual del mercado parece no brindar más oportunidades de crecimiento. Las razones ofensivas pueden ser conquistar nuevas posiciones, aprovechar oportunidades que prometen una mayor rentabilidad que las oportunidades de expansión o utilizar efectivo retenido que exceda las necesidades totales de expansión.

La segunda dimensión involucra los resultados esperados de la diversificación: la gerencia puede esperar un gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o, ante todo, una gran coherencia con sus actividades actuales (explotación del conocimiento, uso más eficiente de los recursos y capacidades disponibles). Además, las empresas también pueden explorar la diversificación solo para obtener una comparación valiosa entre esta estrategia y la expansión.

Riesgos

De las cuatro estrategias presentadas en la matriz de Ansoff, la diversificación tiene el nivel más alto de riesgo y requiere la investigación más cuidadosa. Entrar en un mercado desconocido con una oferta de productos desconocida significa una falta de experiencia en las nuevas habilidades y técnicas necesarias. Por tanto, la empresa se encuentra en una gran incertidumbre. Además, la diversificación puede requerir una expansión significativa de los recursos humanos y financieros, lo que puede restar atención, compromiso e inversiones sostenidas en las industrias principales. Por lo tanto, una empresa debe elegir esta opción solo cuando el producto actual o la orientación actual del mercado no ofrecen más oportunidades de crecimiento. Para medir las posibilidades de éxito, se pueden realizar diferentes pruebas:

• La prueba del atractivo: la industria elegida debe ser atractiva o capaz de volverse atractiva.
• La prueba del costo de entrada: el costo de entrada no debe capitalizar todas las ganancias futuras.
• La prueba de los más acomodados: la nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su vínculo con la corporación o viceversa.

Debido a los altos riesgos explicados anteriormente, muchas empresas que intentan diversificarse han fracasado. Sin embargo, hay algunos buenos ejemplos de diversificación exitosa:

• Apple pasó de las PC a los dispositivos móviles
• Virgin Group pasó de la producción musical a los viajes y los teléfonos móviles
• Walt Disney pasó de producir películas animadas a parques temáticos y propiedades vacacionales
• Canon pasó de ser una empresa de fabricación de cámaras a producir una gama completamente nueva de equipos de oficina.

Ver también

• Harry Igor Ansoff
• El desarrollo del mercado
• Penetración de mercado
• Desarrollo de productos
• Proliferación de productos
• Juego limpio

Referencias

Otras lecturas

• Chisnall, Peter, marketing empresarial estratégico, 1995
• Day, George, Planificación estratégica de marketing,
• Donia, Benhura, Estrategias para mejorar el volumen de ventas, 2016
• Jain, Subhash C, Dirección de marketing internacional, 1993
• Jain, Subhash C., Planificación y estrategia de marketing, 1997
• Lambin, Jean-Jacques, Dirección de marketing estratégico, 1996
• Murray, Johan & O'Driscoll, Aidan, Estrategia y procesos en marketing, 1996
• Weitz, Barton A. & Wensley, Robin, Lecturas en marketing estratégico,
• Wilson, Richard & Gilligan, Colin, Dirección de marketing estratégico, 1992
• Yücel E., Önal YB, "Diversificación industrial y riesgo en un mercado emergente: evidencia de Turquía", Mercados emergentes: Finanzas y comercio, vol.51, pp.1292-1306, 2015 http://www.tandfonline.com/ doi / abs / 10.1080 / 1540496X.2015.1011544? journalCode = mree20 # .VoGSI_mLTIU