Conducta cívica en las organizaciones - Organizational citizenship behavior

En psicología industrial y organizacional , el comportamiento de ciudadanía organizacional ( OCB ) es el compromiso voluntario de una persona dentro de una organización o empresa que no forma parte de sus tareas contractuales. El comportamiento de ciudadanía organizacional se ha estudiado desde finales de la década de 1970. Durante las últimas tres décadas, el interés en estos comportamientos ha aumentado sustancialmente.

El comportamiento organizacional se ha relacionado con la efectividad organizacional general, por lo que este tipo de comportamientos de los empleados tienen consecuencias importantes en el lugar de trabajo.

Dennis Organ generalmente se considera el padre de OCB. Organ amplió el trabajo original de Katz (1964).

Definición del concepto

Organ (1988) define OCB como "conducta individual que es discrecional, no reconocida directa o explícitamente por el sistema formal de recompensas, y que en conjunto promueve el funcionamiento efectivo de la organización". La definición de OCB de Organ incluye tres aspectos críticos que son centrales para este constructo:

  1. En primer lugar, los OCB se consideran comportamientos discrecionales, que no forman parte de la descripción del trabajo, y son realizados por el empleado como resultado de una elección personal.
  2. En segundo lugar, los OCB van más allá de lo que es un requisito exigible de la descripción del puesto.
  3. Finalmente, los OCB contribuyen positivamente a la efectividad organizacional general.

Al mismo tiempo, la definición de OCB de Organ (1988) ha generado una gran cantidad de críticas. La propia naturaleza de la construcción hace que sea difícil de definir operativamente. Los críticos comenzaron a cuestionar si los OCB, según la definición de Organ, eran de naturaleza discrecional. Organ (1997), en respuesta a las críticas, señala que desde su definición original, los trabajos se han alejado de un conjunto claramente definido de tareas y responsabilidades y han evolucionado hacia roles mucho más ambiguos. Sin un rol definido, rápidamente se vuelve difícil definir qué es discrecional.

Construcciones similares

Desempeño contextual

El OCB se ha comparado a menudo con el desempeño contextual . De manera similar a OCB, este concepto surgió en respuesta a la comprensión de que solo mirar los comportamientos laborales específicos del trabajo ignoraba una parte significativa del dominio del trabajo. Originalmente, los expertos en este campo se enfocaban solo en actividades que apoyaban directamente los resultados de la organización. A medida que el mercado laboral se volvió más agresivo, se hizo necesario que los empleados fueran más allá de lo que se requiere formalmente en la descripción del trabajo para poder seguir siendo competitivos. El desempeño contextual se define como conductas y actividades laborales no relacionadas con la tarea que contribuyen a los aspectos sociales y psicológicos de la organización.

El desempeño contextual consta de cuatro elementos: persistencia del entusiasmo, asistencia a los demás, seguimiento de normas y procedimientos proscritos y defensa abierta de los objetivos de la organización. El OCB y el desempeño contextual comparten sus atributos definitorios, ya que ambos consisten en comportamientos distintos a los necesarios para realizar las funciones rutinarias del trabajo. Ambos también requieren que estos comportamientos contribuyan al éxito general de la organización. Además, también coinciden en el tema de que estos comportamientos son discrecionales y cada empleado elige la cantidad y el grado en que los realizará. Sin embargo, aunque el rendimiento contextual y OCB comparten una buena parte de su dominio de contenido, existen algunas diferencias importantes entre los dos constructos. Uno de los principales requisitos de los OCB es que no sean recompensados ​​formalmente, lo que no es el caso del desempeño contextual. Organ (1997) sostiene que los OCB pueden en algún momento fomentar algún tipo de recompensa, pero que estas recompensas serían indirectas e inciertas. Además, el desempeño contextual no requiere que el comportamiento sea un rol adicional , solo que no sea una tarea. Las diferencias entre el rendimiento contextual y OCB son leves y fáciles de pasar por alto, sin embargo, existen.

Comportamiento organizacional prosocial

OCB también se ha comparado con el comportamiento organizacional prosocial (POB). POB se define como un comportamiento dentro de una organización que tiene como objetivo mejorar el bienestar de un individuo, un grupo o una organización. La distinción importante aquí es que este tipo de comportamiento, a diferencia de OCB, puede no estar relacionado con la organización. Por lo tanto, alguien que muestre un comportamiento prosocial podría estar ayudando a un compañero de trabajo con asuntos personales.

Comportamiento de rol adicional

El comportamiento extra-rol (ERB), definido por primera vez por Van Dyne, Cummings y Mclean-Parks (1995, como se cita en Organ, Podsakoff y MacKenzie, 2006), es otro constructo similar al OCB. ERB se define como "comportamiento que intenta beneficiar a la organización y que va más allá de las expectativas de rol existentes" (Organ et al., 2006, p. 33). Si bien es similar en muchos aspectos, existen algunas diferencias importantes entre OCB y ERB. Dos conceptos son parte de ERB que no están incluidos en OCB: denuncia de irregularidades y disensión organizacional basada en principios. La denuncia de irregularidades implica la denuncia de un empleado por parte de otro para que las prácticas no éticas o ilegales sean señaladas a la atención de las autoridades (Near & Miceli, 1987, como se cita en Organ et al., 2006). La disensión organizacional basada en principios ocurre cuando los empleados protestan contra la organización debido a algún tipo de injusticia (Graham, 1986, citado en Organ et al., 2006). Ambas ideas contribuyen a ERB en el sentido de que su propósito es promover el bien de la organización y que no están incluidas en la descripción formal del puesto. De nuevo, esto es una construcción muy similar a OCB.

Altruismo y cumplimiento general

Smith, Organ y Near (1983) propusieron por primera vez que OCB se compone de altruismo y cumplimiento general. Estas dos dimensiones sirven para mejorar la efectividad organizacional de diferentes maneras. El altruismo en el lugar de trabajo consiste esencialmente en ayudar a los comportamientos. Estos comportamientos pueden estar dirigidos tanto dentro como fuera de la organización. No existe un vínculo directo, o una relación uno a uno, entre cada caso de comportamiento de ayuda y una ganancia específica para la organización. La idea es que, con el tiempo, la recopilación de comportamientos de ayuda de los empleados eventualmente será ventajosa para la organización (Organ et al., 2006).

El comportamiento de cumplimiento general sirve para beneficiar a la organización de varias formas. Las bajas tasas de absentismo y el seguimiento de las reglas ayudan a que la organización funcione de manera eficiente. Un empleado que cumple no se involucra en comportamientos como tomar descansos excesivos o usar el tiempo de trabajo para asuntos personales. Cuando se minimizan estos tipos de comportamientos, la fuerza laboral es naturalmente más productiva.

Posteriormente, Organ (1988) deconstruyó la dimensión de cumplimiento general y agregó dimensiones adicionales de OCB. Esta deconstrucción resultó en un modelo de cinco factores que consiste en altruismo, cortesía, conciencia , virtud cívica y espíritu deportivo. La definición de altruismo se mantuvo casi como estaba, definida por comportamientos discrecionales que tienen el efecto de ayudar a un colega específico con una tarea o problema organizacionalmente relevante. La escrupulosidad consiste en comportamientos que van mucho más allá de los requisitos mínimos del rol de la organización (Law, Wong y Chen, 2005). Estos comportamientos indican que los empleados aceptan y se adhieren a las reglas, regulaciones y procedimientos de la organización.

La virtud cívica se caracteriza por comportamientos que indican la profunda preocupación y el interés del empleado por la vida de la organización (Law et al., 2005). Esta dimensión también engloba la implicación positiva en las preocupaciones de la organización (Organ et al., 2006). Se pueden ver ejemplos de virtud cívica en los asuntos cotidianos, como asistir a reuniones y mantenerse al día con lo que sucede con la organización en general. La virtud cívica también se puede demostrar a mayor escala defendiendo las políticas y prácticas de la organización cuando son desafiadas por una fuente externa.

La cortesía se ha definido como comportamientos discrecionales que tienen como objetivo prevenir conflictos laborales con otros (Law et al., 2005). Esta dimensión es una forma de comportamiento de ayuda, pero que funciona para evitar que surjan problemas. También incluye la definición literal de la palabra de ser cortés y considerado con los demás (Organ et al., 2006). Algunos ejemplos de comportamientos corteses son preguntar a los compañeros de trabajo si les gustaría tomar una taza de café mientras usted compra una para usted, hacer copias adicionales de la agenda de la reunión para sus compañeros de equipo y avisar a un colega con suficiente antelación cuando modifica algo que los afectará.

Finalmente, la deportividad se ha definido como la voluntad por parte del empleado que significa la tolerancia del empleado de circunstancias organizacionales menos que ideales sin quejarse y exagerar los problemas. Organ et al. (2006) definen además la deportividad como la "capacidad de un empleado para soportar los golpes" incluso si no les gustan o no están de acuerdo con los cambios que están ocurriendo dentro de la organización. Al reducir el número de quejas de los empleados con las que tienen que lidiar los administradores, la deportividad ahorra tiempo y energía.

Se ha demostrado empíricamente que los factores enumerados anteriormente son los factores más sólidos y distintos en la evaluación de OCB. Sin embargo, en un metaanálisis de la literatura de OCB, LePine, Erez y Johnson (2002) encontraron que estas cinco dimensiones están muy correlacionadas y no tienen mucha diferenciación entre antecedentes , lo que indica cierta superposición en las dimensiones.

Comportamientos dirigidos al individuo y a la organización.

Williams y Anderson (1991) propusieron una forma diferente de organizar el constructo OCB. Dividieron las dimensiones de OCB en dos tipos diferentes de OCB según a quién se dirigían los comportamientos. Comportamiento de ciudadanía organizacional: los individuos (OCBI) incluyen comportamientos que están dirigidos a otras personas en el lugar de trabajo, mientras que el comportamiento de ciudadanía organizacional-organizacional (OCBO) incluye comportamientos dirigidos a la organización en su conjunto. El altruismo y la cortesía son acciones dirigidas a otros empleados y, por lo tanto, caen bajo el paraguas de las OCBI. La escrupulosidad , la virtud cívica y el espíritu deportivo son comportamientos destinados al beneficio de la organización y, posteriormente, pueden considerarse OCBO. Esas dimensiones se utilizan ampliamente en estudios de comportamiento organizacional, p. Ej.

Diferencias de género

La investigación sobre los estereotipos de roles de género ha continuado durante décadas. Es ampliamente aceptado que ciertos comportamientos se consideran más femeninos y ciertos comportamientos se consideran más masculinos. Los comportamientos femeninos se han caracterizado por su orientación interpersonal y centrados en la preocupación por los demás. Los comportamientos masculinos, por otro lado, suelen ser más agresivos e independientes (Spence y Helmreich, 1980). De acuerdo con estas ideas, las dimensiones OCB de altruismo, cortesía, virtud cívica y espíritu deportivo se pueden dividir por rol de género. El altruismo y la cortesía, anteriormente mencionados como OCBI, se consideran comportamientos en el rol de las mujeres, mientras que la virtud cívica y el espíritu deportivo, mencionados anteriormente como OCBO, se consideran más en el rol para los hombres. Se excluye la dimensión de la conciencia , que incluye la atención al detalle y la adherencia a las reglas organizativas, ya que esta dimensión no parece adherirse a ninguna norma de género en particular (Kidder & Parks, 2001).

Comportamiento laboral contraproducente

El comportamiento laboral contraproducente (CWB) se define como "comportamiento intencional de los empleados que es perjudicial para los intereses legítimos de una organización" (Dalal, 2005). Al considerar las definiciones de OCB y CWB , parece lógico suponer que estos constructos son opuestos; uno perjudica a la organización y el otro ayuda. Los individuos podrían asumir además que al participar en uno de estos tipos de comportamientos, un individuo no tenderá a involucrarse en el otro. Sin embargo, un metaanálisis reciente , Dalal (2005), encontró que este no es el caso. Los resultados de este análisis indican que estos constructos solo compartieron una correlación negativa de leve a moderada y, además, mostraron diferencias en la magnitud y el patrón de relaciones entre varios antecedentes y los dos constructos. Estos resultados indican que CWB y OCB son dos constructos separados y deben conceptualizarse así.

Antepasados

Las primeras investigaciones sobre los antecedentes de OCB se centraron en las actitudes, las disposiciones y el apoyo de los líderes de los empleados. Más recientemente, se han examinado muchas variables diferentes en un esfuerzo por determinar los antecedentes de OCB. Antecedentes comúnmente estudiados son OCB de satisfacción en el trabajo , las percepciones de justicia organizacional , compromiso organizacional , la personalidad características, características de la tarea, y el liderazgo comportamiento. Estos antecedentes han sido analizados tanto a nivel de OCB global como individual.

Uno de los antecedentes más intuitivos de OCB es la satisfacción laboral. Organ y Ryan (1995) realizaron un metanálisis de 28 estudios y encontraron una relación modesta entre la satisfacción laboral y la OCB. Esta relación fue más fuerte que la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño en el puesto. Se encuentra que otras medidas de actitud, la justicia percibida, el compromiso organizacional y el apoyo del líder se correlacionan con el OCB aproximadamente al mismo índice que la satisfacción (Organ y Ryan, 1995).

En términos de personalidad características, la escrupulosidad , agradabilidad y positivo y negativo de la afectividad Garner el mayor apoyo como antecedentes de la OCB (Podsakoff, MacKenzie, Paine, y Bachrach, 2000). Se ha encontrado que la escrupulosidad, en particular, tiene una fuerte relación con el componente de cumplimiento general de la OCB (Organ et al., 2006). Sin embargo, también se ha informado que las medidas de personalidad son predictores más débiles de OCB en comparación con los predictores actitudinales (Organ y Ryan, 1995).

Las características de la tarea como la retroalimentación, la rutina y la satisfacción intrínseca se relacionan significativamente con el altruismo, la cortesía, la conciencia, el espíritu deportivo y la virtud cívica. Se encontraron relaciones positivas entre la retroalimentación de la tarea y la satisfacción intrínseca y OCB, mientras que se encontró una relación negativa entre la rutinización de tareas y OCB. Aunque se ha encontrado que las características de la tarea predicen el OCB, existe cierto debate sobre si esto es un efecto directo o una relación mediada por la satisfacción laboral (Todd y Kent, 2006).

También se ha descubierto que los comportamientos de liderazgo son un predictor importante de OCB. Estos comportamientos se dividen en cuatro categorías: comportamiento de liderazgo transformacional , comportamiento de liderazgo transaccional , comportamientos que tienen que ver con la teoría del liderazgo camino-meta y comportamientos que tienen que ver con la teoría del intercambio líder-miembro . Los comportamientos de liderazgo transformacional, incluida la articulación de una visión, la provisión de un modelo apropiado, el fomento de la aceptación de las metas del grupo, las expectativas de alto desempeño y la estimulación intelectual, tienen relaciones positivas significativas con las dimensiones de OCB de Organ. Dos tipos de comportamientos representativos del estilo de liderazgo transaccional, el comportamiento de recompensa contingente y el comportamiento de castigo no contingente, tienen relaciones significativas con las dimensiones de OCB de Organ. Además, tanto el liderazgo de apoyo como los aspectos de clarificación del rol de líder de la teoría del liderazgo del camino-meta están relacionados positivamente con OCB. Podsakoff y col. (2000) encontraron que el intercambio líder-miembro estaba positivamente relacionado con el altruismo y una medida compuesta general de OCB.

Consecuencias

A principios de la década de 1990, los académicos ganaron un impulso real en el área de OCB con respecto a la investigación empírica. La investigación empírica sobre las consecuencias de los OCB se ha centrado en dos áreas principales: desempeño y éxito organizacional y evaluaciones gerenciales del desempeño y asignación de recompensas. También existe alguna evidencia sobre los impactos de OCB en los propios empleados.

Desempeño y éxito organizacional

Se han realizado múltiples estudios y metanálisis para observar la relación entre los OCB y el desempeño y el éxito de la organización. Podsakoff y MacKenzie (1994, como se cita en Organ et al., 2006) observaron una agencia de seguros y encontraron que la virtud cívica y el espíritu deportivo de los OCB estaban ambos significativamente relacionados con los índices de desempeño de ventas. Podsakoff, Ahearne y MacKenzie (1997, como se cita en Organ et al., 2006) examinaron a los trabajadores de las fábricas de papel y encontraron que el comportamiento de ayuda estaba significativamente relacionado con la calidad del producto. MacKenzie, Podsakoff y Ahearne (1996, citado en Organ et al., 2006) encontraron que la virtud cívica y el comportamiento de ayuda estaban significativamente relacionados con el porcentaje de ventas de cuotas de equipo. Walz y Niehoff (2000) examinaron 30 restaurantes diferentes y encontraron que el comportamiento de ayuda estaba significativamente relacionado con la eficiencia operativa, la satisfacción del cliente y la calidad del desempeño. Los investigadores encontraron que el comportamiento de ayuda también se correlacionó negativamente con el desperdicio de alimentos. Koys (2001, citado en Organ et al., 2006) utilizó una combinación de dimensiones OCB para formar una medida compuesta de OCB. Los resultados de este estudio indicaron que la medida compuesta de OCB se correlacionó positivamente con las ganancias de los restaurantes.

Más recientemente, Podsakoff, Blume, Whiting y Podsakoff (2009) encontraron que los OCB estaban relacionados positivamente con el desempeño a nivel de unidad y la satisfacción del cliente. Nielsen, Hrivnak y Shaw (2009), en su revisión metaanalítica de la literatura grupal existente, examinaron la relación entre los OCB y el desempeño a nivel de grupo. Estos investigadores encontraron una relación positiva y significativa entre el OCB general y el desempeño a nivel de grupo. Además, Nielsen et al. (2009) encontraron que existían patrones similares de relaciones para cada dimensión de OCB: virtud cívica, espíritu deportivo, altruismo, conciencia y cortesía.

Evaluaciones gerenciales y asignaciones de recompensas

Con respecto a la relación entre los OB y ​​las evaluaciones gerenciales, Podsakoff y sus colegas (2000) encontraron, en un resumen de la evidencia empírica, que los OCB representaron de manera única el 42,9% de la varianza en las evaluaciones del desempeño gerencial. Los resultados de este estudio también indicaron que el altruismo o la ayuda se relacionaron significativamente con las evaluaciones de desempeño en ocho de los diez estudios en los que se incluyó; el espíritu deportivo se relacionó significativamente con las evaluaciones de desempeño en cinco de los ocho estudios en los que se incluyó; la conciencia se relacionó significativamente con las evaluaciones de desempeño en los tres estudios en los que se incluyó; y la virtud cívica se relacionó significativamente con las evaluaciones de desempeño en seis de los ocho estudios en los que se incluyó.

Más recientemente, Podsakoff et al. (2009) encontraron que los OCB tienen una relación positiva con las calificaciones de desempeño y las asignaciones de recompensas. Podsakoff, Whiting, Podsakoff y Mishra (2010) examinaron los efectos de la tendencia de los candidatos al puesto de exhibir OCB en las decisiones de selección tomadas en el contexto de una entrevista de trabajo. Estos investigadores encontraron que los candidatos cuyas respuestas a las entrevistas indicaban una tendencia a comprometerse en ayudar a otros, desafiar el status quo expresando sus opiniones y apoyar y defender una organización fueron generalmente vistos como más competentes, recibieron evaluaciones generales más altas y recibieron salarios iniciales recomendados más altos. que los que no lo hicieron.

La investigación también ha examinado la relación entre el desempeño de tareas, CWB y OCB con evaluaciones gerenciales generales. Cuando se compara con el desempeño de tareas y CWB , OCB es el que menos contribuye a las evaluaciones gerenciales generales (Rotundo y Sackett, 2002). Este patrón algo inconsistente de resultados en la literatura de OCB con respecto a los antecedentes ejemplifica la necesidad de más investigación en esta área.

Los efectos de OCB en los empleados

Existe cierta tensión visible en la literatura existente sobre los efectos de OCB en los empleados que realizan estos comportamientos de ciudadanía. Se cree que permitir a los empleados cierto margen para trabajar fuera de sus roles formales mejora la experiencia del empleado y reduce las intenciones de rotación y la rotación real (Podsakoff et al., 2009). Sin embargo, estos beneficios de OCB parecen tener un costo. El agotamiento emocional y el conflicto entre la vida familiar y el trabajo son más altos para los empleados concienzudos, y estos efectos son más fuertes entre los empleados que exhiben un alto desempeño en el rol (Deery, Rayton, Walsh y Kinnie, 2016).

Medidas

Los investigadores han desarrollado una variedad de medidas para OCB. Sin embargo, antes de poder medir un constructo, es necesario definirlo. Como se discutió anteriormente, esta no es una tarea sencilla. Por lo tanto, las definiciones conceptuales de OCB utilizadas por las investigaciones difieren de un estudio a otro.

El estudio de Bateman y Organ (1983) fue uno de los primeros en abordar la medición de OCB. Su definición de OCB "incluye cualquiera de esos gestos (a menudo dados por sentado) que lubrican la maquinaria social de la organización pero que no son directamente inherentes a la noción habitual de ejecución de tareas" (Bateman y Organ, 1983, p. 588). Con base en esta definición, construyeron una escala OCB de 30 ítems que medía cooperación, altruismo, cumplimiento, puntualidad, limpieza de la casa, protección de la propiedad de la empresa, cumplimiento concienzudo de las reglas de la empresa y confiabilidad. La escala pidió a cada participante que calificara su acuerdo o desacuerdo con cada uno de los 30 ítems utilizando una escala de 7 puntos que variaba de 3 negativos a 3 positivos.

Otro importante estudio inicial fue el de Smith et al. (1983), que adoptó un enfoque de medición un poco más complicado al desarrollar una escala en etapas. Para desarrollar su escala de 16 ítems, estos investigadores entrevistaron a gerentes en organizaciones de manufactura y les pidieron que "identificaran casos de comportamiento útil, pero no absolutamente necesario" (Smith et al., 1983, p. 656). Los investigadores crearon una escala de 20 ítems basada en las entrevistas además de los ítems de la escala utilizados en el estudio de Bateman y Organ (1983) mencionado anteriormente. El tercer paso consistió en administrar la escala a un grupo de 67 estudiantes que tenían experiencia gerencial. Se pidió a los estudiantes que completaran la escala mientras pensaban en alguien que actualmente o había trabajado para ellos en el pasado. Luego, los estudiantes describieron el comportamiento laboral de la persona y sus respuestas a los elementos de la escala. Después del análisis factorial , se eliminaron cuatro elementos, lo que resultó en la escala de 16 elementos. Es con esta escala que los autores encontraron resultados que indican las dos primeras dimensiones distintas de la OCB: altruismo y cumplimiento generalizado. Ejemplos de ítems en la escala de Smith et al. (1983) incluyen:

  • Ayuda a otros que han estado ausentes.
  • Avisa con anticipación si no puede ir a trabajar.
  • Ayuda al supervisor con su trabajo.
  • Asistir a funciones no obligatorias pero que ayuden a la imagen de la empresa.

En 1990, Podsakoff, MacKenzie, Moorman y Fetter llevaron a cabo un importante estudio utilizando las cinco dimensiones de OCB: altruismo, conciencia , deportividad, cortesía y virtud cívica. Estos investigadores desarrollaron una escala de 24 ítems haciendo que 10 de sus colegas clasificaran cada uno de los 24 ítems en una de las cinco dimensiones OCB o en una categoría "otra" si sentían que el ítem no encajaba en ninguna de las cinco dimensiones conceptuales definidas. Se pidió a los participantes que indicaran su nivel de acuerdo utilizando una escala de 7 puntos que iba desde "totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo". Esta estructura de cinco factores ha servido como base para una cantidad sustancial de investigación de OCB. Ejemplos de ítems en la escala de Podsakoff et al. (1990) incluyen:

  • Obedece las reglas y regulaciones de la compañía incluso cuando nadie está mirando.
  • Asiste a reuniones que no son obligatorias, pero que se consideran importantes.
  • Consciente de cómo su comportamiento afecta el trabajo de otras personas.
  • Ayuda voluntariamente a otros que tienen problemas relacionados con el trabajo.

Notas

Referencias

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